Quand on me demande depuis quand je collabore aux projets de Génie Industriel à Grenoble, je réponds : depuis le début. Et quand je dis depuis le début, c'est depuis le tout début.
Oublions les dates. Je me souviens de ce coup de téléphone que je reçois de la Direction des ressources humaines de Renault Véhicules Industriels :
"Voilà, Zimboulas, Georges Bouverot a été approché par la Direction du groupe Merlin Gérin. Il souhaite une implication de notre entreprise dans un projet intéressant sur Grenoble. Vous êtes un ancien de l'INPG, acceptez vous d'accompagner le représentant des ressources humaines pour participer aux premières réunions ?"
Georges Bouverot venait d'être nommé Directeur des Ressources Humaines de Renault et avait proposé à Jean Vaujany la participation de RVI, filiale de Renault, plus proche de Grenoble donc, peut être, plus efficace que les autres entités du groupe. Ce côté "ancien élève de" ne me ressemblait pas. Mon expérience de trésorier de la section lyonnaise de la Houille Blanche m'avait déçu.
Bouverot avait été DRH de RVI et ses qualités humaines étaient reconnues. Il connaissait tout le monde et c'est par fidélité et solidarité avec une équipe que j'ai accepté.
Nous nous retrouvons réunis à Grenoble, chaque entreprise représentée par deux personnes : les ressources humaines et les directions techniques, la Lyonnaise de Banque avec un homme de réseaux François Juillet et les représentants du projet, principalement Cognet et Vincent.
C'est surtout Vaujany qui parle. Nous faisons tous le même constat dit il : nous avons suffisamment d'ingénieurs techniciens. Quand on en cherche, on sait où les trouver. Mais cette compétence transversale mêlant le management, l'économique et une crédibilité face aux experts techniciens, nous ne la trouvons pas. Nos vernis apportés par des formations complémentaires en économie ou en management ne suffisent plus. Créons ensemble une approche originale.
C'est l'époque des missions au Japon. Des « gourous » nous montraient les gaspillages dans nos unités de production ou nous faisaient faire de la gymnastique avec notre Direction. Nous tentions de copier les améliorations vues chez Toyota, mais nous n'allions jamais plus loin que quelques chantiers réussis 5S ou TPM.
Les réunions entre représentants des ressources humaines et des directions techniques se poursuivent. Nous ne fabriquons pas les mêmes produits mais nous avons les mêmes problèmes pluridisciplinaires à résoudre. Les échanges sont fructueux. Les cultures s'entrechoquent. J'apprends beaucoup au moment crucial où l'ingénieur, dans sa carrière, doit accepter de moins s'investir pour enrichir son expertise technique mais mieux se consacrer à son rôle de manageur et d'organisateur. C'est décidé, je reste.
Je retiens surtout de cette période de construction du projet de l'école, notre difficulté à dialoguer entre industriels et universitaires : des échelles temps, des vocabulaires, des approches différents. Mais tous ont une volonté farouche de collaborer.
Le club des industriels est créé : ce mélange si difficile à construire et à pérenniser fait d'une implication forte des directions d'entreprises pour le projet et la motivation individuelle de chaque membre industriel du club.
Je revois les échanges passionnés sur le contenu pédagogique et surtout sur le nombre d'étudiants admissibles issus des filières en sciences sociales.
Nous nous préoccupions peu des modèles pédagogiques d'Europe du Nord où le concept de Génie Industriel était largement connu. Nous avions surtout créé un véritable club.
Les équipes de direction de l'école affichaient clairement l'intérêt de ces rencontres industrielles et s'investissaient à les maintenir et les enrichir.
Nous visitions chaque entreprise. Les coups de téléphone étaient faciles pour échanger sur les problématiques et les solutions de chacun .Assurément, un mélange d'analyse de la concurrence entre entreprises non concurrentes et notre formation continue sur le lean manufacturing à la française ; mais surtout, cette ouverture vers d'autres cultures industrielles et les cultures universitaires.
Elles ont été nombreuses les situations où je trouvais, a priori, que mon emploi du temps d'industriel m'interdisait de me rendre à Grenoble. Et pourtant je l'ai fait chaque fois pour constater, a posteriori, que mon choix me permettait ouverture et enrichissement aux plans professionnel et personnel.
J'étais présent lors de la séance solennelle à l'Académie des Sciences. Nous, les membres de club industriel, nous n'étions pas sur la photo mais encouragés par la présence de nos Directions.
Puis les élèves sont arrivés, d'abord à l'occasion des jurys d'admission. Comme la plupart des mes collègues, je ne rate plus depuis vingt ans cette rencontre du mois de juillet. Nous avions souvent des enfants du même âge que les candidats. Leurs doutes, leur façon de présenter leur parcours nous aidaient beaucoup à comprendre cette génération. Beaucoup d'échanges étaient et sont toujours passionnants. En parallèle, nous étions en train de construire le meilleur profil de l'étudiant en Génie Industriel.
Les partenariats s'intensifient et se concrétisent. Nous prenons des élèves en stage. Nous parrainons des promotions et des groupes d'élèves. C'est bien vrai : l'approche des "génies industriels" est originale. Les rapports de stages sont de vraies propositions immédiatement applicables impliquant tous les aspects des problématiques industrielles.
Les visites d'usines permettent aussi d'échanger sur les projets personnels : comment concilier travail et vie privée. Rendez vous compte, ces gamins vous renvoient à vos propres questions !
Les premières embauches concernent les partenaires industriels. Les métiers adaptés à la formation sont investis. Le retour de performance de nos élèves pionniers est excellent. D'année en année, nous constatons que la durée de recherche et le salaire du premier emploi sont bons. Le nombre d'industriels impliqués dans "cette démarche originale" aussi bien dans les jurys, l'encadrement des stages, les doubles diplômes, les thèses, les embauches...
Il devient difficile pour un partenaire industriel des premiers jours, de trouver un candidat à l'embauche.
Le club s'est renforcé quand, à chaque vendredi de réunion du club, nous avons tous fait le constat que notre parcours professionnel passerait aussi par les restructurations, les regroupements, les cessions d'activités. A titre individuel, il était réconfortant d'échanger avec ceux qui étaient devenus des amis.
Quand une de mes collègues du club me dit, un jour: "Génie industriel n'a plus de risque de pérennité !", j'ai soudain compris que le pari était gagné.
Depuis, la maquette pédagogique de l'école n'a cessé d'évoluer prenant en compte les évolutions de nos organisations industrielles. La pertinence et le professionnalisme de la nouvelle équipe de direction y sont pour quelque chose. La Commission des Titres de l'Ingénieur l'a valorisé. Le groupe INP s'est restructuré renforçant la mission de Génie industriel. La cohérence entre pédagogie et recherche est très forte dans cette école.
Comme Président du Conseil de l'école, je participe au Conseil de d'Administration de l'INP. Fort de notre expérience à Génie industriel, j'aimerais y promouvoir une vision, un système de gouvernance, une relation avec les industriels, une valorisation de la recherche...bref, comme on disait de l'école Génie industriel : une démarche originale.
Une nouvelle aventure.
Georges ZIMBOULAS Directeur technique de ZF Bouthéon SA Président du Conseil de l'école de Génie Industriel Membre du conseil d'administration de Grenoble INP